1、餐企用人“沾亲带故”有助于稳定经营
研究发现，中国的许多成功餐饮企业最初都是“半家族式”的发展起来，而且一直相当稳定，初创时，不仅主要部门和岗位，都是“沾亲带故”，而且在后来的发展壮大中更多采用“亲戚介绍”的形式延续发展，主要包括亲戚、同乡、同学等，这样的方式招来的员工工作更趋于稳定。实践证明“亲戚型”员工在餐饮行业属于普遍现象，后厨更是如此。
厨师本就是个圈子，相互师兄弟之间更多靠的是熟人介绍。
2、建立平台培养型人才机制
由于餐饮企业底层人员的高频度流动性，加上大多数人难以适应餐饮高强度工作和服务业本身地位不高的角色定位而难以持久在一个单位工作。
但是，有些成功的餐饮企业发现：毕业后直接做餐饮工作的人，比做过其他行业再来做餐饮的人留下的几率和年限要高很多。因此这些企业就与许多大专院校和职业学校行程合作，以帮这些教育社输送来的学生获得基本学费，边学习的同时还可以在企业工作挣钱养家，同时与这些学生签署长期助学协议，这样有效的解决了人才储备问题，同时也保证准员工的思想的一致性，从而避免底层人员流动性大的问题，降低了培养成本。当然，除了学校平台，离退休或下岗人员的就业安置中心，残疾人帮扶中心或贫困机构等都可以成为餐企员工的输送平台。
记得《芈月传》中有一个小桥段，芈月刚陪嫁到秦国时为自己挑选丫鬟，经验丰富的都不要，偏偏选中了两个少不更事的小丫头。事实证明，芈月挑的这俩丫鬟没有看走眼。葵姑问她时芈月却说：伶俐管用自然是好，忠厚老实更重要。我挑人就一条：心里头干净。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。
3、企业间交叉轮换人员
倡导企业或商会间形成同盟与合作，让相关企业人才形成交叉用工制，很多时候也是推动行业发展的好事。企业的管理方法，发展方向通过不同企业人才流动获得新鲜血液，激荡起新的管理思路。特别是高层管理者其实有时需要提高流动率。因为他们达到的高度需要的不是扎实的管理经验而是外界带来的创新思维的碰撞。
4、重视你的现有员工培养提升
特别是对发展中的企业，更应该重视内部优秀员工的培养，很多企业在现有门店基础上培养了灵活的第二梯队，用于预备新店员工，一是让更多员工看到晋升的通道和路径，二是鼓励员工和企业共同成长。
比较典型的例子当属海底捞，员工90%从农村招聘，经过完整的培养体系，已经完全接受海底捞的文化理念和企业思想，他们当中半道从其他企业跳槽过去的员工少之又少，即使被聘用了也都很难融入其中，大部分中高层领导都是从底层干起，一路被提拔最后都干成自己的事业。
5、向离职的员工随时敞开回归的大门
餐饮业的员工确实是铁打的营盘流水的兵，离职员工有很多原因，但只要企业保持一颗善待员工的心，许多离职员工通过到别的企业工作的感受对比，发现还是原来的企业对他好，所以产生“二进门”的想法，此时，企业就要有宽广的胸怀而不计前嫌。事实证明，这些这些员工返回后珍惜工作，和企业的感情也会更深厚。
6、培养粉丝或“义工”
这一招特别适合餐饮企业，因为餐饮企业是以“菜品和服务”为创新点的企业组织，很多消费者或者说菜品粉丝完全可以成为“不拿工资，却无条件帮助企业”的“义工”。
例如，餐饮企业在菜品开发上面完全可以激发这些“粉丝食客”的“参与感”带出食客的“使命感”，最后得到“满足感”。
再如，餐饮企业可以让“粉丝食客”以“故意挑刺”的形式以最客观的食客角度真正发掘门店的很多潜在问题，并且甘愿追随，毫无怨言。